עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  

אודות
תרגיל בלוג - פוסט מס' 7
19/12/2018 16:51
shaked

 

1. דוגמאות לצרכים אישיים וארגוניים שאפשר לתת להם מענה באמצעות קהילות ידע:

 

מענה לצרכים אישיים –

v     יצירת סביבה מקצועית וחיבור לבעלי ידע ועניין משותף

v     פתרון בעיות ושאלות מקצועיות על-ידי חוות דעת מקצועיות של חברי הקהילה

v     פיתוח והתמקצעות בתחום העניין, הבנת טרנדים ותהליכים בתחום העניין, הרחבת הידע באופן נגיש ומהיר

 

מענה לצרכים ארגוניים –

v     שיתוף ידע חוצה-מחלקות המאפשר הנעה של תהליכים מורכבים בראייה כוללת

v     ניהול ידע יעיל ונכון בארגון, נגיש וללא כפילויות

v     פיתוח עובדים, העמקת הידע בתחום המקצועי מאפשרת לעובדים לתרום יותר לתהליכי העבודה

 

2. דוגמאות לצרכים אישיים וארגוניים שאפשר לתת להם מענה באמצעות ויקי ארגוני:

 

מענה לצרכים אישיים –

v     ויקי ארגוני מאפשר למנוע מצבים של בלבול ואי-הבנה בשל העובדה כי הוא מאגד את המידע במקום אחד ומאפשר איסוף פרטי מידע מעמיקים באופן נוח

v     קיום שיתופי פעולה מקצועיים בין עובדים, פתרון בעיות על-ידי קבלת עזרה מעמיתים

v     המערכת מאובטחת, נוחה לשימוש ותפעול

 

מענה לצרכים ארגוניים –

v     אחזור, חיפוש ושליפה נוחה ומהירה של מידע היסטורי. האופציות הללו מאפשרות קידום תהליכים במהירות וחוסכות זמן יקר של מחקר ואיסוף מידע

v     מניעת כפילויות ואחידות המידע הארגוני

v     המערכת מעודדת את העובדים לשתף בידע שלהם וכך נוצרת פלטפורמה ארגונית ענפה לניהול ושימור ידע.

 

3. אילו בעיות ארגוניות ניתן / רצוי לפתור באמצעות קהילת ידע ואילו בויקי ?


הויקי ככלי ארגוני מאפשר לתת מענה למצבים בהם כבר נתקלו בעבר, מקרים שהם יותר נקודתיים ומוחלטים (ופחות רעיוניים ונתונים לפרשנות). לעומת זאת, קהילת הידע מאפשרת לתת מענה למצבים הדורשים דיון, העלאת רעיונות חדשים וסיעור מוחות.

0 תגובות
תרגיל בלוג - פוסט מס' 6
12/12/2018 22:25
shaked

1. איך ניתן להגדיל את אחוז העובדים שתורמים מידע וידע ברשתות חברתיות פנים-ארגוניות מהמקובל ברשת האינטרנט?


על-פי עקרון 90-9-1, רק 1% מהמשתמשים ברשתות המקוונות יוצרים ומשתפים בתוכן חדש, 9% דנים ועוסקים בתוכן זה ואילו 90%, כלומר רוב המשתמשים, הינם צופים פאסיביים שלא יוצרים תוכן או דיון חדש. אם נשליך את עקרון זה על רשתות פנים-ארגוניות, הרי שנצטרך לעשות מאמצים על-מנת להביא לשיתוף ידע רחב על-ידי אחוז משתתפים ניכר. ישנן מספר פעולות ארגוניות אשר יכולות להביא לגידול באחוז העובדים התורמים מידע ברשת הפנימית. ראשית, ניתן לתמרץ עובדים על היותם פעילים ברשתות ולהעניק תגמולים לעובדים מצטיינים בתחום זה. בנוסף, יש לייצר תרבות ארגונית המושתתת על יחסי גומלין והדדיות בין עובדים במחלקות השונות. חיזוק הקשרים בין המחלקות יעודד את השיתוף בידע ויאפשר סביבה נוחה ובטוחה עבור כלל העובדים. כמו כן, תנאי השימוש וחווית המשתמש ברשת החברתית הינם גורמים בעלי חשיבות. כלומר, ממשק נוח, וויזואלי ומזמין וכן תוכן מגוון הכולל גם תמונות, הודעות ותוכן אטרקטיבי יכולים למשוך ולעודד את העובדים להשתמש ברשת. פעולה נוספת שכדאי לבצע במטרה להגדיל את אחוז העובדים התורמים לידע ברשת, היא מתן אפשרות לעריכת תכנים ולא להעלאת תוכן חדש בלבד. לאפשרות זו יתרון בכך שתבטיח שימור תכנים מעודכנים ורציפים וכן בכך שתוריד את סף ההירתעות מצד העובדים – לעדכן תוכן קיים יכול להיות יותר פשוט עבורם מאשר לשתף בתוכן חדש לחלוטין. במידה והפעולות הארגוניות הנ"ל אכן ייושמו בארגונים, סביר שאחוז העובדים התורמים מידע ברשתות הפנים-ארגוניות יגדל.

 

2. קראו את המאמר הקצר "מניהול מטריציוני לניהול רשתי ." במאמר מוצגים מאפיינים של הניהול הרשתי. כיצד רשת חברתית ארגונית יכולה לעזור לעובדים לעמוד בדרישות המפורטות במאפיינים אלו?


מאפייני הניהול הרשתי המוצגים במאמר, מעלים צורך לפעול במישור הפנימי של כל עובד, במישור הבין-אישי בין העובדים ובמישור שיתוף הידע (על-ידי כלים שונים). אתייחס למאפיינים אשר צוינו במאמר ולאופן בו רשת חברתית ארגונית יכולה לתרום לעמידה בדרישות החדשות:


"...1 .כמעט כל עובד תלוי באחרים על מנת להצליח.

2 .התלות מתבטאת לא רק בעשייה, אלא בידע חיוני הנדרש אפילו לעצה בלבד.

3 .לעיתים קרובות, העובד תלוי במישהו שתלוי באדם שלישי שתלוי באדם נוסף...

4 .בפרט, יצירת ידע ארגוני/מקצועי חדש דורשת מעורבות של הרבה אנשים..."

 

רשת חברתית פנים ארגונית יכולה להקל מאוד על התלות המתוארת לעיל. הפלטפורמה מאפשרת דרך כה פשוטה לשיתוף מידע, כך שתוכל לשמש אפילו לעניינים פעוטים (כמו למשל עצה בלבד). בנוסף, הרשת מאפשרת דיונים בין קבוצות רבות משתתפים כך שהמידע יוכל לזרום בצורה רציפה בין כל הנוגעים בדבר, והתלות בין הגורמים השונים לא תגרום לתהליך מסורבל.


במישור הבין-אישי, נדרש על פי המאמר:

"...5 .ליצור קשרי עבודה חדשים עם אנשים לא מוכרים.

6 .למידה עצמית, חיפוש מידע ותחקור עצמי.

7 .ראייה מערכתית, הבנת הסביבה הארגונית. להכיר קצת מה אחרים עושים, ולא רק מה אני עושה..."

 

רשת חברתית תאפשר חשיפה רחבה אודות פעילות המחלקות השונות בחברה ותוכל להביא לראיה מערכתית, לשמש ככלי לתחקור ויצירת קשרי עבודה.

גם במישור שיתוף הידע הוזכר השימוש במערכות וברשתות פנים ארגוניות לצורך תקשורת והעברת מידע פנימי. כלי זה הומלץ כמענה לדרישות אשר שיטת הניהול המטריציוני מביאה עימה.

0 תגובות
תרגיל בלוג - פוסט מס' 5
29/11/2018 21:19
shaked

 

1. אתם עובדים בארגון שהחליט להיעזר במיקור המונים לצורך פיתוח רובוטים חדשים. באיזה תחום לדעתכם החליט הארגון שכדאי לו להיעזר במיקור המונים?

הפניה למיקור המונים יכולה להיעשות במספר תחומים ושלבים בפיתוח הרובוטים החדשים. ראשית, כבר בשלב עיצוב ותכנון הרובוט עזרת ההמונים עשויה להיות משמעותית. למשל, העברת סקר בקרב הציבור אודות הציפייה והצורך שלהם מאותו רובוט, אילו משימות היו רוצים שיבוצעו על ידו וכדומה. אותו המון שיענה על הסקר עתיד להיות גם קהל הלקוחות של המוצר ועל כן בשלב זה מיקור המונים יכול לתרום רבות להצלחת הפיתוח. בנוסף, ייתכן כי בשלב הפיתוח עצמו יהיה נכון לפנות למיקור המונים. ייצור של רובוטים זהו תחום חדשני אשר יש בו עוד המון מקום למחקר, חשיבה, ניסוי וטעייה אודות האלגוריתמים הדרושים וכו'. על כן, בהתאם להנחה שעומדת בבסיסה של שיטת מיקור ההמונים, הידע המשותף של ההמון גדול מזה של כל אחד בנפרד. כאשר פיתוח הרובוט החדש מוצג כקוד פתוח עבור כל אדם, החידוש והשיפור הצפוי הוא אדיר. ייתכן שאין ביכולתו של אדם אחד (או צוות עובדים אחד) לפתור את בעיות התוכנה המורכבות שיעלו בפרוייקט (כגון אלגוריתמים מורכבים, זמני ריצה, דיוק תוצאות וכדומה), בעוד שהמוני מתכנתים המשקיעים בכך חשיבה יוכלו להביא לפתרונות הדרושים.   

 

2. עליכם לבצע תחזית לגבי סיכויי ההצלחה היחסית של שלושה מוצרים המיועדים לשוק מסויים. באיזו שיטה תבחרו?

אבחר בשיטת האסימונים כיוון ששיטה זו מאפשרת יצירת עדיפויות על-ידי מיקור המונים. הייתי מיישמת שיטה זו בקרב פלח השוק לו מיועדים המוצרים וכך מקבלת תמונה רלוונטית וכנה אודות סיכויי ההצלחה של כל אחד מהם.

 

3. מהם הסיכונים במימון סטארט-אפ בשיטה של מימון המוני?

ראשית, ישנה בעייתיות בניהול מספר רב של משקיעים. על כן, פעמים רבות מבקשי המימון קובעים סף-תחתון לסכום המימון מכל משקיע (על-מנת לעבוד עם מספר מצומצם של משקיעים, כאשר כל אחד מהם משקיע סכום גבוה יחסית).

בנוסף, ישנן פלטפורמות למימון המוני אשר פועלות בתצורת "הכל או כלום". במידה וקמפיין המימון לא הגיע לסכום היעד, ייתכן שהסטרט-אפ יפסיד את כלל הסכום. על כן, לעיתים אף קורים מקרים בהם בעלי הסטרט-אפ משלימים בעצמם את הסכום הדרוש, על מנת לקבל לפחות את החלק אותו הצליחו לגייס ממשקיעים.

כמו כן, קיים סיכון בחשיפת הרעיון, התכנית העסקית והידע המקצועי בשלב כל-כך מוקדם של הסטרט-אפ. אדגיש כי בעת פנייה למימון סטרט-אפ בשיטה של מימון המוני, לא ניתן לרשום את הרעיון כפטנט מוכר, מה שחושף את החברה להעתקות. ייתכן כי הרעיון יועתק על-ידי חברות בעלות מימון או גורמים אחרים אשר יוכלו להשלים את משימת הפיתוח במהירות וכך לקבל יתרון תחרותי בשוק.

 

0 תגובות
תרגיל בלוג - פוסט מס' 4
28/11/2018 20:04
shaked

ארגונים רבים סובלים מקושי בשימור הידע לאורך זמן. עניין זה יכול להתבטא בהאטת תהליכים בארגון, בזבוז זמן וכסף ואף פגיעה באיכות המוצר/ השירות הניתן בארגון. ההון האנושי מהווה מקור ידע מקיף, מעמיק ומקצועי, אלא שאם בעבר עובד הועסק לאורך כל הקריירה שלו בתפקיד אחד, הרי שהיום המצב מעט שונה. בתרבות המקצועית כיום, עובדים רבים עוברים לתפקידים שונים לאורך הקריירה ואף מחליפים את מקום עבודתם תוך תקופות זמן קצרות יחסית. כך קורה שידע קריטי של ארגון מסוים "נודד" גם הוא לארגונים אחרים ברגע בו מתבצעת תחלופת עובדים. כדי להתמודד עם מצב זה פיתחה חברת Airbus, אחת מיצרניות כלי הטייס המובילות בעולם, את גישת ה- Expertise Transfer (ExTra). גישה זו מבוססת על ארבעה מרכיבים עיקריים –

·         תהליך סיסטמטי המבטיח עמידה בסטנדרטים

·         רשת העברה, המאפשרת תהליך הסתגלות בחברה

·         תא העברה, המאפשר ביצוע של הפעולה המקצועית הנכונה בכל מקרה לגופו

·         מגוון שיטות העברה, המבטיחות את נכונות גישת ההעברה עבור מצב ספציפי

 

התהליך מתחיל בזיהוי האדם או הקבוצה אשר הידע שלהם צריך להיות מועבר. לשם כך, "רשת ההעברה" מוטמעת בתחומים העסקיים השונים. רשת ההעברה הזו מורכבת מנציגי ניהול, נציגי משאבי אנוש ועובדי מחלקת ניהול הידע. לאחר מכן, "תא ההעברה" המורכב ממספק הידע, מקבל הידע, הממונה הישיר ומתאם התהליך, נפגשים לצורך יצירת אמון והשגת מחויבות משותפת. בתוך כך, נקבעים ראיונות עם כל הנוגעים בדבר וכן נקבעת היררכיית עדיפויות עבור נושאי הידע שיועבר. התוצאה של שלב זה הינה תכנית פעולה מפורטת המגדירה את פעולות ההעברה הספציפיות הנדרשות. שיטות העברת המומחיות השונות כוללות למשל ראיונות, סדנאות, סיכום לקחים והכנת מודולי הדרכה. בסיומו של תהליך זה, נמדדת הצלחת פעולות ההעברה באמצעות שאלון משוב ייעודי. במידה ועולה צורך בפעולות העברה נוספות, תושלם תכנית הפעולה עם פעולות נוספות ולאחריהן התהליך יסתיים.

 

לגישת ה- ExTra יש קווי דמיון לגישות אחרות כגון "Wissensstafette", גישה דומה שפותחה על ידי פולקסוואגן ויושמה במספר חברות. עם זאת, קיומה של רשת ההעברה הינה ייחודית לגישת ה- ExTra.

עד כה, העברת התמחות בוצעה בהצלחה ב- Airbus בכ-100 מקרים. הגישה מתאפיינת בגמישותה, שאין לה אח ורע בכל גישה אחרת להעברת ידע.

לסיכום, הגורמים העיקריים התורמים להצלחה של שיטה זו הינם-

·         חישוב מתמיד אודות הצרכים האישיים של האנשים המעורבים

·         מיקוד בשיטות העברת ידע מונחות אינטראקציה

·         אינטגרציה ארגונית באמצעות רשת ההעברה, התהליך שקוף הכולל לולאות משוב.

גישה זו הוכחה כיעילה לא רק עבור העברת ידע מאדם לאדם אלא גם עבור העברה בין קבוצות ארגוניות שונות.

 

"Expertise transfer: A case study about knowledge retention at Airbus." Weber, Frithjof, et al. Technology Management Conference (ICE), 2007 IEEE International. IEEE, 2007.


https://ieeexplore.ieee.org/document/7458681



0 תגובות
תרגיל בלוג - פוסט מס' 3
20/11/2018 23:04
shaked

 

1. כיצד מסייע OCR לטיפול בדואר נכנס מודפס?

 

תוצר סריקה של מסמך מודפס הינו קובץ תמונה (מסוג PDF, JPG, TIFF וכדומה). קובץ זה לא מאפשר למשל איתור בחיפוש לפי תוכן ומילות מפתח ועל כן לא מאפשר ניהול ידע בצורה מיטבית. בעת הצורך, יהיה קשה להגיע אל המידע המצוי במסמך שכזה וסביר שהמידע בו ירד לטמיון.

OCR – Optical Character Recognition, זוהי טכנולוגיה המאפשרת המרה של קבצים אלו לתמלילים ברי-חיפוש במחשב, ובעצם מהווה חלק מתהליך הדיגיטציה של מסמכים. כאמור, דואר נכנס מהווה גם הוא מקור ידע בארגון ועל כן יש לשמור אותו באותו פורמט ובאותם תנאים נוחים לשימוש כמו כל מסמכי הידע הארגוניים. במקרה זה, בו המידע מגיע כקובץ סרוק, נעשה זאת על ידי שימוש בטכנולוגיית OCR.

 

2. מדוע חשוב לשלב מסמכים דיגיטאליים בזרימות עבודה(Work Flows)  ?

 

שילוב של מסמכים דיגיטאליים בזרימות העבודה יכול להקל על תהליכי העבודה במספר אופנים. ראשית, כאשר הידע מאורגן ונשמר בצורה דיגיטאלית הוא נגיש, אינפורמטיבי ונוח לשימוש בכל עת. הנתונים מראים כי עובדים משקיעים כ-30 אחוז מזמנם לצורך מציאת המידע הנחוץ להם. אם כן, עבודה עם מסמכים דיגיטליים יכולה לחסוך את זמן העבודה והמאמצים הכרוכים במשימה ובכך אף לעלות את תפוקת העבודה האפשרית ואת הערך העסקי. בנוסף, שימוש במסמכים דיגיטליים מאפשר יצירת שפה משותפת אחידה בארגון. הידע הופך לשיתופי וניתן לקבל באופן פשוט תמונת מצב כוללנית וברורה יותר (כלל המסמכים הקשורים למקרה, הן עדכניים והן כאלו מן העבר, נגישים בלחיצת כפתור). יתרה מכך, שילוב מסמכים דיגיטאליים בזרימות העבודה מאפשר חיסכון במקום פיזי לתיוק ושמירה של מסמכים בעותק "קשיח".


3. מה החשיבות של הגירת תכנים?


הגירת תכנים משמעותה העברה של כלל התכנים הקיימים בחברה אל מערכת חדשה. במציאות בה הטכנולוגיה מתפתחת בקצב מסחרר, סביר שמערכות המידע וניהול הידע בארגונים יעברו שינויים לאורך הזמן. על-מנת ששינויים שאלה לא יגרמו לאיבוד נכס חיוני כל כך כמו הידע השמור בארגון, יש צורך ממשי בהעברת התכנים כפי שהם אל המערכת החדשה. בנוסף, הגירת התכנים מטייבת את שמירת הנתונים כך שלא יישמרו כפילויות וגרסאות שאינן רלוונטיות. התהליך מבטיח שימור ידע יעיל, עדכני ורלוונטי במערכות הארגון.


4. a. האם לדעתכם צריך לשמור במערכת את הצרופות (attachments) בלבד או את כל המייל?

 

לדעתי ישנה חשיבות בלתי מבוטלת לשמירת המיילים עצמם במערכת בנוסף לצרופות. תוכן המייל פעמים רבות נותן הקשר למסמכים המצורפים וכן מידע שיכול להיות רלוונטי להבנת התוכן עצמו. דוגמה לכך היא פרטים אודות השולח והנמען וכן הערות שהשולח מתעד בגוף ההודעה בלבד. במקרה ולא נשמרים פריטים אלו ייתכן איבוד מידע ואף יכול להיות מצב בו הצרופה עצמה הופכת ללא רלוונטית ולא ניתנת לפענוח.

 

b. מי אחראי בארגון לשמירת המייל במערכת ?

 

בדומה לשימור מאגרי מידע ארגוניים אחרים, מי שאחראי לשמירת המייל במערכת הוא האדם או הצוות האמון על ניהול הידע בארגון. כך, יכול להתקיים מעקב אודות תהליך שמירת הידע בארגון.

0 תגובות
תרגיל בלוג - פוסט מס' 2
13/11/2018 23:17
shaked

1. מדוע יש בעיות עם תחקירים בצה"ל?:


צה"ל חרת על דגלו ערכים כמו חתירה למצויינות ועל כן הנוהל מחייב תחקור של אירועים משמעותיים. ובכל זאת, תחקירים רבים חוטאים ממטרתם ולא מצליחים להביא לשיפור אמיתי. בדוח מבקר המדינה שהתפרסם ב-2016 עלה כי ישנן בעיות חוזרות ונשנות בנוגע לתחקירים בצה"ל. הסיבות לכך נעוצות במספר גורמים, בין היתר בגודלו של הארגון המדובר. אתייחס למספר סיבות בנוגע להפקת לקחים בארגונים גדולים כמו צה"ל, כפי שתיאר במאמרו עדי בן-ארצי.  

ראשית, הפחד מחשיפה אישית וארגונית מביא לחוסר הפקת לקחים יעילה. במיוחד בארגון כמו צה"ל, בו האחריות האישית הינה ראשונה במעלה ואף יכולה להביא למצבים של חיים ומוות, הפחד מחשיפת טעות אישית הינו גדול. בנוסף לכך הצבא מותת כולו על היררכיה וציות לפקודות מפקד, כך שמפקד יהסס להודות בפני פקודיו ועמיתיו אודות טעות שביצע. שכן, הדבר עלול לפגוע במעמדו ובסמכותו הפיקודית. יתרה מכך, בשל מבנה היררכי זה, פעמים רבות מי שמבצע את התחקיר עלול להימצא גם הוא אשם באחת מן הטעויות ועל כן ייתכן שלא ימהר לספק פרטים אמינים. כמו כן, אפילו במידה והתחקיר מתבצע כשורה, הפקת הלקחים עלולה שלא להגיע אל דרג מסוים (למשל אל הדרג הנמוך ביותר) ובכך החייל/המפקד שאמור להפיק את הלקח להמשך תפקידו, לא מודע כלל לתוצאות התחקיר.

בנוסף, ממצאי תחקירים מעלים לעיתים צורך בשינוי דפוסי פעולה, שינויים ארגונים ושינויי הכשרות. שינויים אלו קשים ליישום בארגונים כה גדולים ומצריכים בדרך-כלל הקצאת משאבים ותקציבים גבוהים. לדוגמה, שינוי בתכניות לחימה או צורך בהכנסת מערכות חדשות, מצריך מערך שלם של פיתוח, הדרכה, הפצה ותמיכה. ביסוס מערך בסדרי גודל שכאלה יכול להימשך מספר שנים, בהן לא יורגש שינוי בשטח. יתרה מכך, דפוסי הפעילות בצבא מועברים ממפקדים לפקודיהם במשך דורות. סביר שמפקד ינחיל לפקודיו את דפוסי הפעולה שהוא עצמו למד בעבר, גם אם השיטות השתנו מאז. כמובן שיש לקחת בחשבון גם את מערך המילואים, המהווה את מסה נרחבת מכוח האדם של צה"ל בעת לחימה. מערך המילואים מורכב מאזרחים שנמצאים מחוץ למסגרת הצבאית מזה שנים וסביר שיפעלו מתוך היכרותם האישית, כפי שהורגלו בעבר, כך שיהיה קשה עוד יותר להנחיל שינויים בקרב קבוצה זו.

עניין נוסף שמקשה על הפקת הלקחים בצה"ל הוא התחלופה המוגברת של כח האדם, מה שמביא פעמים רבות לאיבוד מקור ידע ארגוני. כפי שנאמר במאמר הנ"ל, על התחקירים להתבצע בסמוך לאירוע כאשר הזיכרון טרי וכל הנוגעים בו עדיין נמצאים בארגון. רוב החיילים בצה"ל משרתים תקופות קצרות, של שנתיים-שלוש. תקופות אלו לא מאפשרות הסקת מסקנות תהליכית ופעמים רבות מי שאמון על פרויקט מסויים מעביר את האחריות לבא אחריו, גם מבלי שסיים את עבודתו. כך נוצר מצב שלאף אחד מהנוגעים בפרוייקט אין תחושת אחריות בלעדית - תמיד אפשר להאשים מישהו אחר בטעויות בפרויקט. בוודאי שכאשר יש צורך לתחקר, פעמים רבות האנשים אותם צריך לתחקר כבר לא בין הנמצא, מה שמקשה ומשבש את הסקת המסקנות.


2. כיצד לנהוג במפעילי מתקן שפעלו בניגוד לנהלים וכתוצאה מכך נגרם נזק?:


על פי תיאור המקרה, עובדי המפעל פעלו בניגוד לנהלים ואף בצורה רשלנית. במקרה זה נגרם נזק כלכלי לחברה, אך במקרים אחרים יכול להיגרם נזק כבד הרבה יותר (למשל דליפת חומר כימי יכול להביא לשריפה במפעל ולפגיעה בעובדים). מתוך רצון להשתפר, לדעתי יש בראש ובראשונה לנסח נוהל כללי שנועד להתמודד עם מצבים כגון אלו. בנוסף, במקום עונש לעובדים הללו, הייתי בוחרת במטלה אפקטיבית – על העובדים להכין תחקיר ופרזנטציה עם עיקרי הממצאים, ולהעבירה לכלל עובדי המפעל. כך, המסר יעבור בצורה חזקה וברורה שתיחרט בזכרון. בנוסף, בדרך זו תונחל תרבות ארגונית של הודאה ולמידה מטעויות ללא פחד מעונש. כמובן ובמקרה חוזר ונשנה של טעות כזו יהיה צורך בהטלת עונש מסוים על העובדים.

0 תגובות
תרגיל בלוג - פוסט מס' 1
06/11/2018 21:47
shaked

1. למי שייך המידע בלינקדאין של עובד בחברה,לעובד אישית או לחברה?

 

פלטפורמת הלינקדאין הינה פופולרית ביותר לצרכי השמה ואף נחשבת לכלי החזק ביותר כיום למציאת עבודה ולגיוס עובדים. על כן, אין זה מפתיע כי חברות השמה משקיעות מאמצים רבים במינוף הכלי לצרכיהם. יחד עם זאת, בעידן של היום, פרופיל ברשתות חברתיות שקול לכרטיס ביקור אישי ויכול לתרום או לגרוע ממוניטין מקצועי ואישי. בידי כל אדם ההחלטה כיצד הוא רוצה למנף את הפרופיל שלו, מתוך ידיעה ברורה אודות התועלת הצפויה מכך בעתיד. הדבר נכון גם כשמדובר בעובדת בחברת השמה. גם היא, כמגייסת, מבינה את חשיבותו של כלי זה וצופה את ההזדמנויות הטמונות בפרופיל אמין, פעיל ומקצועי.


בהינתן הטענות שהועלו המעסיקים והעובדים, דעתי היא כי המידע בלינקדאין שייך לעובדת באופן פרטי. ראשית, ההכשרות שסיפקה החברה לצורך מינוף חשבון הלינקדאין הינו בגדר הכשרה טריוויאלית הניתנת לעובד, בדומה לניסיון וידע מקצועי שעובד צובר במקום עבודתו. הרי ברור שלא ניתן "לקחת" ידע וניסיון של עובד רק משום שהוא עובר מקום עבודה. יתרה מכך, החברה צריכה לראות לה למטרה לקדם את ההון האנושי שברשותה, לפתח ולהצמיח אותו, הן לצרכי קידום תהליכים שוטפים והן לצורך מיצוב החברה כמקום אטרקטיבי לעובדיה. בנוסף, לא ניתן להתבסס על הטענה כי אנשי הקשר חברו אל העובדת רק בגלל החברה. ייתכן שכישוריה המיוחדים כמגייסת הם שם-דבר בקרב קהל היעד בלינקדאין והם אלה שגרמו לאנשים כה רבים להתחבר אליה. כמו כן, אני מסכימה עם טענות העובדים אשר טענו כי הטיפול והקשר בין אנשי הקשר למגייסת הינו אישי, התפתח לאחר השקעה מרובה ומתבסס על אמון שנרכש לאורך זמן בין הצדדים.  תחושת אמון כזו עלולה להיפגם ברגע שיחול שינוי בכרטיס הלינקדאין וייתכן שתדמית החברה תתערער בקרב הציבור.


יחד עם זאת, בשל מורכבות הנושא, יש לנהל שיטת עבודה כזו שלא תאפשר תחומים אפורים בנושא. כל ארגון שרואה פלטפורמה חברתית כלשהי כאמצעי מרכזי בפעילותו השוטפת צריך להנהיג מדיניות בה על העובד לפתוח בנוסף לכל פרופיל שקיים עבורו, פרופיל נוסף שהוא מקצועי ורלוונטי למשרה הנוכחית בלבד. כך למשל, אם בנוסף לפרופיל האישי של העובדת היה קיים גם פרופיל ארגוני, לא היה ספק לגבי שיוכו – ההשקעה בו היתה נעשית בשעות העבודה בלבד, לא היו קיימים בו קשרים אישיים ולא היה ספק אודות מניעי ההתקשרות של אנשי הקשר עם המגייסת.

 

 

 

2. אילו כלים מבין הכלים שהוצגו במפגש אתם חושבים שכדאי לכם לאמץ ולהשתמש בהם. לאיזה צורך ומה היתרון?

 

ראשית, כפי שנאמר לעיל, הלינקדאין הוא כלי שבהחלט כדאי לאמץ, הן כמחפשי עבודה והן כמעסיקים עתידיים. כיום, אנחנו כסטודנטים להנדסה מחפשים תעסוקה בתעשייה ובהיי-טק. זוהי פלטפורמה נוחה לשימוש, מכילה מידע רב ופותחת בפנינו הזדמנויות רבות.

בנוסף, אאמץ את כלי ה-Short-URL.

הכלי משמש לצרכים מגוונים כמו למשל בעת ציטוט בפרויקט גמר, בהעברת כתובות בצורה נוחה, קריאה וברורה.

כלי נוסף שאעשה בו שימוש הוא Google-keep, המאפשר רשימות תיוג משותפות המתעדכנות בזמן אמת. ממשק נוח לשימוש, מאוד תורם ליצירת סדר במשימות אישיות.

0 תגובות
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
חיפוש
ארכיון